1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字命名，成立了“Giorgio Armani”公司。30年后，Armani已經是超過20億美元的品牌。僅2005年第一季度，包括中國大陸、香港和臺灣在內的大中華地區(qū)的銷售額增長了52%。

　　現(xiàn)在，Armani集團在全球共開有300多家店面，員工5000名。作為設計師出身的阿瑪尼同時擔任著集團董事長、CEO，一個早年的櫥窗設計員如何將誕生于一間14平米工作室的品牌，經營成為長久不衰的世界頂級品牌的呢？這也是很多咨詢公司研究的話題。

　　絕招一電影營銷

　　Armani品牌并非一開始就闖進了頂尖品牌的行列，轉折是在1980年，當年阿瑪尼設計的Armani男女“權力套裝power suit ”問世，為了將此設計向頂尖人群推廣，阿瑪尼將此套服裝提供給《美國舞男》中的男主角李察·基爾，同年全套Armani“權力套裝”隨著影片的放映亮相。這部影片大獲成功，Armani品牌也在好萊塢這塊明星云集的城市受到追捧。阿瑪尼從來不向未成名的影星設計服裝。

　　他的顧客主要包括希望獲得尊重的成名大腕，如Jodie Foster，Glenn Close，Mark Wahlberg，Ricky Martin等。而近幾年世界足壇明星也逐一走近了Armani，貝克漢姆、羅納爾多、維埃里、皮耶羅、菲戈以及舍普琴科等都是常客。阿瑪尼是第一位認識到名人市場潛力的現(xiàn)代服裝設計師。

　　點評：無論誰開始白手起家，都需要一點機會，而阿瑪尼是以電影和名人效應打開市場的。這一點和國內服裝品牌高價請代言人如出一轍。但是阿瑪尼更加注意節(jié)約營銷成本。他用技術與藝術直接征服觀眾。

　　絕招二收購與重組

　　為此，他專門在洛杉磯設立了辦事處，向名人出租服裝，專門滿足他們在服飾方面的奇思異想.為了穩(wěn)固并發(fā)展Armani在頂尖市場取得的成就，設計師出身的阿瑪尼在經營上做出了很多舉措。這些舉措對在品牌管理、營銷方式上面臨困惑的中國男裝品牌也是一個借鑒。Armani的手法主要有三：一是通過收購長期的特許經營商和貼牌工廠加強阿瑪尼集團對制造和分銷的控制，二是通過積極推出阿瑪尼自己的零售店，加強對零售端的控制，三是積極擴大產品線。公司利用現(xiàn)金實現(xiàn)對阿瑪尼集團大部分生產和分銷的控制。阿瑪尼將那些給自己貼牌生產的企業(yè)一一收購，又收購兩家制衣企業(yè)生產Armani Collezioni高端服裝。除此之外，他還在全球范圍內收購了一些第三方分銷商。然而，在收購過程中，阿瑪尼堅持一條原則，那就是不收購其他品牌，以免無法融合或損壞Armani品牌。這與Gucci和LVMH有所不同。

　　點評：有了第一桶金之后，你必須有膽量去發(fā)現(xiàn)你在社會中的定位以及發(fā)展走勢。以資本可以買到更多的市場江山，重在你能夠利用這些資源產生更受歡迎的價值。在收購與重組中，發(fā)現(xiàn)市場的空白點比你擁有多少資本更重要。

　　絕招三加強終端控制

　　積極推出自己的零售店，加強對零售端的控制，也是阿瑪尼的營銷戰(zhàn)略之一。Armani品牌自1974年落戶意大利米蘭市場，1989年進入倫敦市場，1991年進入美國市場。2004年4月，他在上海開了Armani在中國最大的旗艦，Armani集團期望2008年以前在中國最主要的城市建立一個擁有20—30家獨立專賣店的零售網(wǎng)絡。

　　點評：無論如何，最關鍵的因素，讓你生存也可以讓你滅亡的因素在市場終端。那些擁有大的市場規(guī)模的服裝企業(yè)，如果不及時的關注到市場的終端，都會在下一輪競爭中敗下陣來。

　　絕招四拓寬品牌線

　　作為時裝界“副牌”diffusion line，也有人稱為sub—brand、leisure wear或jeans wear概念的創(chuàng)始人，阿瑪尼于1981年試驗性的推出Emporio Armani，首開了品牌延伸的風氣。隨后，其它的國際大牌紛紛仿效。國內男裝企業(yè)開始批評品牌延伸會導致品牌定位模糊的弊端時，阿瑪尼卻意識到品牌拓展范圍不夠廣，品牌生命力也就不能旺盛長久，只有從不同層面構筑產品金字塔，才能使品牌豐滿有力。阿瑪尼還把品牌拓展到了眼鏡、手表、化妝品、家具、珠寶等眾多領域。通過為梅塞德茲·奔馳公司設計定制內飾，他把觸角伸進了汽車行業(yè)。他準備與一家日本壽司公司合資；還計劃和迪拜的埃瑪房地產集團合資開14家阿瑪尼賓館……

　　點評：只要你有了影響力，也許你可以做所有的事情。但是，更多的國內服裝企業(yè)操盤手必須清楚，每一件新的經營事項是什么意義。我們關注阿瑪尼的各種行業(yè)拓展經營事項，不難發(fā)現(xiàn)他是在為品牌影響力造聲勢。從根本上來看更像是無聲的跨界營銷。